来源：雷火官方 发布时间：2025-03-31 04:38:03
作为一家独立开展运营的企业或者事业单位，依法治企是国家法制化建设的基础要求，企业和事业单位必须依照国家法律、法规、行业规章，以及企业自身的制度建设要求开展企业经营获得，要求企业的经营必须要在法律和法规、规章制度的规范下有效开展，杜绝企业经营决策的无法可依、有法不依。
因此，在遵守国家的法律和法规、行业规章的前提下，建设企业内部的规章制度，并且遵照执行就显得很重要，也是国家依法治企的最重要的要求。在这一背景之下，企业的规章制度体系建设就明显的提上了议事日程，要求在企业内部建立起一套满足企业决策与经营管理要求的规章制度体系并遵照执行，是企业由人治化管理向法治化管理转型的重要内容。
那么我们该如何判断一家企业的规章制度体系以及满足了企业决策与经营管理的要求，满足于企业依法依规治理的要求，实现了规章制度对企业决策与经营管理的全覆盖管理，并且满足于企业所有的决策与经营管理工作都有制度来进行约束与规范，实现了企业决策与经营管理的“事事有规矩、步步有准则”的要求呢？中天华溥管理咨询集团根据多年来为企业和事业单位建设规章制度体系的经验与案例，总结出对规章制度框架体系审核的五个重点，也就是规章制度框架清单是不是满足企业决策与经营管理要求的“五审原则”。
规章制度是为企业服务的，是企业内部的法律，具有企业自身的独特特征，这就使企业规章制度不类似于国家的法律和法规具有普遍适应性的特点。企业的制度框架必须要满足于企业的行业特点、战略布局与经营模式，是本企业区别于别的企业的重要特征。
因此，我们第一步要求企业的制度框架，也就是现有制度清单要满足于能够承接住企业所在行业经营特点的要求，满足于企业自身战略特征的要求、满足于企业自身经营模式的要求，这是判断企业规章制度体系是不是完善的首要因素。
比如同样是一家服装企业，A公司的战略模式是“研、产、供、销、存”全业务链条布局，B公司的战略是只负责设计与品牌，而生产与销售全部交到供应链上下游的企业去做。因此A、B两家企业的制度体系框架就会完全不同。
其次我们要审核企业现有的规章制度是不是已经对公司的决策与经营管理活动实现了“全覆盖管理”，是否通过规章制度的全覆盖管理实现了企业经营管理的“事事有规矩、步步有准则”。企业规章制度“全覆盖管理”的目标是企业每一项决策与经营管理活动均应该在制度法律的规范下进行，不能存在决策与经营管理活动在没有制度监管情况下的“裸奔”。
从细化角度来阐释这样的一个问题，我们把实现企业整体战略的功能层层分解展开，形成多层次的企业组织功能。也就是说只要满足实现了这些组织的功能，就能保证可以在一定程度上完成企业的战略目标，这就是我们常说的“组织功能分析法”。而每一个组织功能就对应着一个明确的决策与经营管理活动，基于此我们就能做出较为科学的判断，是否每一个组织功能都会有一个相应的“规章制度”对其组织功能活动进行约束与规范，如果确认有相应的对应，那么我们就认为这一功能活动已经实现了“制度化管理”，假如没有则相反。而如果所有的组织功能全部都一一实现了制度化对应，那么我们就认为该企业已经实现了“规章制度对企业决策与经营活动的全覆盖管理”。
在规章制度对决策与经营管理活动实现“全覆盖管理”的基础上，我们还会促进提出规章制度框架建设的“系统性”。制度框架的系统性要求企业的制度与制度之间是相互关联的，不是独立存在的，通过这种制度之间的“关联性”来保证以一个制度整体框架来提升公司的经营管理水平。
我们需要认识到，每个制度的篇幅文字数量是有限的，不可能在一个制度中对企业所有活动的规范化管理要求面面俱到，必须依赖于很多制度的勾稽关系才能实现制度的精细化管理。比如在财务的费用核算管理上可能从财务角度来提出整体要求，而在企业的出差报销、职工福利、培训费用、特殊补贴等相关领域，均应该在财务部门的费用核算的基础上进行完善，既能够很好的满足于本事项的管理要求，又能够符合于财务部门的费用核算要求。
从这个角度来看，企业制度框架的“系统性”就自然而然的包含了“上位制度与下位制度”的关系，以及“制度与制度之间的横向”关系。因此我们也在组织功能分析的基础上，实现了企业规章制度的分类与分级管理。规章制度的分类管理确定了每项制度的主责与次责，分级管理明白准确地提出了每个制度的上级与下级，次责制度服从于主责制度，下位制度服从于上位制度。比如在财务费用报销上，培训费报销就是财务费用核算的下位制度与次责制度，就不能违反上位制度与主责制度。
制度框架体系的“系统性”要求使制度与制度之间不再相互孤立，在制度与制度之间产生冲突时，也能准确做出怎么样处理冲突问题的决定。
在规章制度系统性与覆盖性的基础上，我们同时要提出规章制度体系的精简高效，制度数量太多也会给企业员工的工作带来很多麻烦，因此我们在制度全覆盖的基础上要同时实现制度框架的“唯一性”。
制度框架的“唯一性”主要是避免制度的重复建设，制度与制度之间的交叉管理，杜绝企业内部“一事两标准”的现象。我们不但要求企业内部的每件事情都应该有制度进行规范，同时还要求企业内部的每一件事情都应该只有一个制度来规范，不能存在制度管理中的交叉建设、重复建设现象。
还有一类企业属于集团性企业，除了集团总部的管理活动以外，总部还需要对下属的分子公司实现有效的管理，也就是母子公司管控的功能。
在新《公司法》颁布的背景下，作为出资人的集团总部难以直接参与子公司的决策与经营管理活动，因此必须要通过治理的手段将管控意图贯彻落实下去，而这种治理的手段归结起来就是通过影响子公司的规章制度建设，将自己的管控意图贯彻到子公司的规章制度中去。
规章制度的管控性首先要体现在集团本部的相关制度中，要在本部制度建设中体现出对子公司的管控要求，从股东的角度要保护自身的哪些利益，为保护这些利益要参与哪些管理，其次要将这些意图变成具体的管控手段，然后嵌入到子公司的制度建设中去，利用母公司在子公司股东会、董事会、经理层的治理权，将这些贯彻着母公司管控意图的规章制度贯彻下去，以此来实现集团公司作为母公司的管控要求。
虽然我们刚才主要从企业角度谈论规章制度框架建设的根本原则，但是这种方法对事业单位、政府机关以及其他非营利性机构均适用，比如我们就曾经为小学、高校、行业协会甚至开发区管委会等，先后利用这种方法建设过制度框架体系，均取得了较好的成效。
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