广汽高高在下！

  2月6日，广汽集团一则名为「开门红动员誓师大会」的视频内容被发布在集团官方平台上。视频中首次以「广汽集团董事长」的身份示人，并带领着集团领导、中层干部、各投资企业代表喊出了：“广汽人，背水一战，创新求变”的口号。

  但在视频发出后，诸多质疑和情绪却向此公司扑面而来。尽管广汽所有的领导班子展现出积极向上的态度，但在内部员工和外部舆论眼里这样的环节设置“效果”却被大大弱化了。人们纷纷评价，今天广汽眼下工作或许还是过于缺了很多「真诚」。

  开年第一天，广汽丰田推出一口价的模式「锋兰达8.98万、威兰达12.98万」价格分别优惠3.9万和4.4万。尽管官方称发动机、变速箱及混动电池终身质保。但几乎所有的广汽丰田的经销商都清楚。此前终端售价实则要比该一口价模式便宜3、4千元，甚至叠加综合优惠能到5千以上。甚至有消费者反应，锋兰达8.9万此前已经是低配落地价，一口价政策又相当变向“涨了1万”。

  导致市场出现广汽丰田老用户嘲笑的现象。称“因促销政策购车的用户是人傻钱多，要做冤大头”。据已购车用户讲：“尽管官方拿出了价格透明的态度，但价格透明对用户而言并不代表性价比提升。在终身质保、后期金融政策上，厂家都做了“手脚”。

  外界很清楚努力、信心、干劲...是这场大会和誓师主基调，也是冯兴亚接手集团董事长所希望广汽集团接下来发展呈现主基调。但外界更清楚的是一旦广汽在形式上努力的越多，广汽离人们心目中的伟大就越远。

  从广汽集团的规模由3前年国有集团排名第四下滑至去年的第六位。人们不免在猜测一旦口碑跌入泥潭，广汽是否还会高高向下？

  事实上，就在这场“大誓师前”集团内部刚刚召开完高质量发展会，冯兴亚在肯定了过去1年大家的成绩后，也提出“稳合资、强自主、拓生态”3大任务，并将“转型、改革、重构”作为了权利交割完成后的重要工作任务。

  会上，广汽集团的经管部，3大品牌营销本部及6家投资企业相继就开门红和全年稳增长的发展目标纳下“投名状”。但随着「一口价」的闹剧下，人们很快意识到，原来在刚刚完成权利交割的档口，即便各领导代表强调自己做过以及还做多少工作，但口号、目标都是虚妄的，目的才是狡黠的，是市侩的。

  当然，这样效果不是冯兴亚的本意，毕竟任何劳师动众的形式创新和活动背后，任哪位领导都希望面对危机而不是酝酿危机。但国有特点，意味着都要先讲「体面」再讲规则。这或许就解释了为什么一口价这种明明不新鲜的办法，却偏偏出现在了广汽丰田2025年的春节开局。

  关注者大都发现，誓师大会的前序内容记录的是广汽集团权利交接的3个时刻。「曾庆洪到龄退休，冯兴亚正式接棒」。因此，在评论区中人们夹杂祝贺和欢迎的同时，也对比于其他几家国有车企，看到广汽的换帅之路呈现出明显的「拉扯感」。相比于曾庆洪延续任期担任第六届董事会董事长，是组织基于稳定的领导班子冲击广汽集团十四五目标的考虑；人们揣测「第二次延期」则是组织无论是对于广汽「老人」曾庆洪，还是对于刚刚上任的冯兴亚的另一种「变相保护」。

  从去年10月，原定广汽集团第六届董事会、监事会任期届满，却仍未如期进行人事更迭，而是将换帅周期调整至今年2月。因此有行业人士猜测，从某一种意义上而言，组织设置四个月的时间防线，对眼下的广汽已经是一个最低限度的缓冲期！多个方面数据显示，去年前三个季度，广汽集团的总营收740.4亿元，同比下降24.18％；归母净利润1.2亿元，同比下降97.34％。其中，三季度营收282.33亿元，同比下降21.73％；净利润亏损 13.96亿元，同比下降190.40％，创下上市以来最大亏损纪录，也是广汽集团上市以来罕见出现的季度亏损。

  如若在当时的时间节点仓促换帅，不仅曾庆洪难免会被外界解读为「引咎辞职」，新任董事长冯兴亚也会被直接背负「救火队长」被舆论施加压力，加剧外界对其领导成功的质询。反而交接节点延迟至2025年初，既淡化了换帅与短期业绩的因果关联；延期内曾庆洪继续主导埃安分拆上市筹备、传祺混动化提速等关键动作，既有利于弱化「未竟之事」对前者职业生涯评价的负面影响，某一些程度上即是为冯兴亚的接任扫清短期的业绩雷点。

  反而通过时间缓冲、业绩周期切割，最大限度降低人事变动对企业线型发展轨迹的冲击，减轻长期资金市场对其战略延续性的疑虑。当然，「缓冲」还意味着新旧任期在无形中形成了一种「双核驱动」的发展形式，一方面曾庆洪以行业资历稳住合资伙伴关系，确保合资板块的稳定，另一方面，冯兴亚聚焦自主攻坚，启动自主品牌管理模式改制、渠道改制等措施，即便结果不尽如人意，也可被归因为“未全面掌权前的局部实验”，更变向为广汽平稳转型构建的又一层「安全垫」。

  或许也就不难理解作为集团年度目标增长15%主要贡献方，又承载着冯兴亚对广丰的产销重回百万期许，广汽丰田为何会在开年之际才玩儿起了这招“新势力的老套路”。

  回顾历程，「创新」和「改革」是曾庆洪和冯兴亚都频繁提及的关键词。不过，从前者到后者的过渡，其实就是两个时代下两位企业领导人所代表的两种截然不同的管理和领导风格，人们形容这两者的差别在于前者是模式创新，后者是局部创新。

  2016年，55岁的曾庆洪上任集团一把手，他提出“国企的平台、民营的效率、合资的流程”模式创新，迅速成为广汽集团在混合所有制改革和市场化转型中的核心战略。一方面，依托国企的政策支持、资源整合能力和资本运作优势，全力支持集团新能源转型，如埃安的A轮融资和上市计划；另一方面，借鉴民企的灵活机制，在传祺、埃安等自主品牌中引入市场化薪酬、股权激励和职业经理人制度，推动研发效率和响应速度的提升。

  在这样的模式创新之下，以广汽在2016年先后创立的两大自主品牌埃安和昊铂为例，都基本上没有初期的瓶颈期。前者先B端后C端的市场策略，在走出一条独特发展道路的同时，将销量基础从一开始就奠定为月销2万辆以上，期间，埃安智能生态工厂被定位为全球“灯塔工厂”，2023年销量虽受行业波动影响，但48万辆的年销量成绩还是一度让埃安成为自主品牌的标杆；后者作为埃安旗下的高端子品牌出现，也在问世初期就展现出远超于同级国有造车新势力的独立性和市场声量。在埃安等自主品牌的崛起下，2016年到2023年，广汽集团的营收从494.2亿元增长至1297亿元，销量也从65万辆增长至250万辆，利润上涨至百亿规模。

  然而，一切事物都具有两面性，在带来阶段性利好的同时，曾庆洪所主导的这种模式创新也早已在暗中标好了筹码。过度对于模式创新的「迷恋」一方面使得广汽内部各自主品牌之间形成某些特定的程度的重叠，在研发、营销、销售等环节造成不可避免的重复性的投入和浪费；

  另一方面也造成主观能动性的缺乏，这一点在去年广汽去年举办的科技日中就显而易见，尽管在电动化诸多领域均有布局和投入也拿出了许多所谓「创新型技术」，如飞行汽车等，但更多的是一种基于已有技术的修改和堆砌，而这种「碎片化创新」的结果不仅造成了某些特定的程度的资源浪费，也致使后来的广汽集团在市场认知度上，逐渐远低于比亚迪做刀片电池、华为做智驾等行业对手。

  相比之下，去年以来冯兴亚在广汽内部主导的一系列动作，无论是其“无科技不广汽”全面向科技型企业转型的战略宣言，还是主导推动与华为合作成立GH项目公司，亦或是海外业务的加强部署，本质上都在寻求一条区别于曾庆洪时代模式创新，甚至在尝试以关键局部创新为突破口，带动整体全局势能的发展路径，这种特点，也是冯兴亚作为「技术派」出身的企业领导人以及广汽集团本身，在面对全新的行业变革期的一次风险性押注。

  目前，广汽集团掌握超级快充电池、海绵硅负极片长续航电池、高安全弹匣电池系统和夸克电驱等领先技术，还建设投产了广汽自主电池和电驱生产项目因湃电池公司、锐湃电驱工厂。

  同时，与宁德时代合资成立时代广汽，成功实现了三电技术的自研自产。从过去的技术内求，转向现在的技术外求是冯兴亚的目标。接下来广汽将以第三代星灵电子电气架构EEA3.0为基石，快速推出基于生成式AI的端到端智能驾驶技术和行业领先的端云一体大模型多模态交互系统，在2025年保持智驾产品和智驾技术国内领先，力争2027年智驾产品和技术进入全球第一阵营。

  不过，在这场豪赌中，冯兴亚需要直面的第一个问题无疑就是「钱」。根据2024年广汽集团业绩预告，其2024年归母净利润8亿元-12亿元，同比暴跌72.91%-81.94%，归母扣除非经常性损益的纯利润是-33亿元到-47亿元，同比减少192.37%-231.56%。意味着，在冯兴亚接任之后，广汽的现金流实际上处于一个严重承压的阶段。面对这张缺血的资产负债表，冯兴亚智能在刀锋上起舞，聚焦和落实三个问题：

  1、按照番禺行动规划，未来三年，广汽将在研发和产业化方面至少投入500亿元，借助强大的产业资源和创造新兴事物的能力，进一步做大做强传祺、埃安等自主品牌。2025年作为广汽番禺行动的开局之年，是行动开展的关键之年，如果以年均投入作为计算，广汽需要在2025年掏出167亿元的研发费用，相当于2024年研发支出（约41亿元）的4倍。

  2、2024年合创汽车销量不足1.5万辆，累计亏损超50亿元，资产负债率突破85%。进入2025年，这家广汽与蔚来正式公开宣布进入生命的尾声。作为合创的第二大股东，今年1月，广汽宣布为兜底合创汽车，将按股比支付员工工资及经济补偿金，约2380万元；同时埃安还将受托承接合创汽车的售后服务，以10年售后服务期限测算向股东各方产生不超过1.74亿元借款。

  4、此前冯兴亚主导发布“1551”国际化战略，到2030年挑战50万辆目标，布局五大市场，深耕至少12个万辆级战略市场。但现实是2024年广汽国际12.7万辆销量中，70%集中于中东、东南亚等低溢价市场，在地理政治学风险、品牌认知度低等方面存在着诸多亟待解决的难题。冯兴亚兼任广汽国际董事长的身份虽有利于资源协调，但若无法在规模上快速上量，未来海外渠道建设、本地化生产的高投入有很大的可能性进一步加剧财务压力。

  当冯兴亚在股东大会上喊出那句“用三年时间再造一个广汽”时，没有人会不相信一个深耕广汽20年，具备清晰的战略蓝图和改革魄力的新一任企业领导人的决心，但风险仍在于行业竞争白热化、财务压力与组织惯织下的执行不确定性，尤其在当前广汽难易忽视的现金流压力下「巧妇难为无米之炊」的困境。

  基于此，在行业专业技术人员看来，冯兴亚和接下来的广汽需要在两个方向中寻找未来发展的「解药」：一是开源，通过技术创新、产品创新等，带动销量、规模的上量，推动现有潜力的全面兑现和释放；二是节流，通过资本优化、剥离非核心业务等方式，改善企业内部冗余现状，进一步补充现金流。

  根据番禺行动，到2027年要实现自主品牌销量200万辆、占集团销量60%的目标，显而易见广汽背后的潜台词，冯兴亚任期将继续集中力量在自主品牌上发力。加上不久前广汽与华为联手打造的GH项目正式落地，双方将基于全新架构和技术推出一系列智能化新车型，并在产品研究开发、经营销售的策略、生态服务等多个领域展开全面合作。要知道，2024年全年华为智能汽车解决方案物业加快速度进行发展，出售的收益超过8600亿元。若双方的合作顺利推进，不但可以进一步提升广汽在智能电动汽车领域的身位，对于接下来广汽现金流的补充也将提供裨益。

  此外，在冯兴亚的主导下，2025年昊铂品牌的独立也被提上日程，通过集团资源的整合和调整，改变过去昊铂定位模糊、核心技术竞争力不足缺乏差异化等问题，力图将昊铂的问题转化为机遇。

  节流方面，广汽则将目光更多地投到了内部机制的优化。多个方面数据显示，去年上半年，广汽的销售费用率为6.09%，远高于国内其他车企。基于此，今年1月，广汽设立了由传祺营销部、埃安营销部、昊铂营销部组成的品牌营销本部，将营销资源集中统合使用，防止营销端内部赛马过度的同时，也提升了经营效率；去年10月，广汽全票审议通过《关于管理模式和组织机构改革的议案》，同意对自主品牌的管理模式由战略管控向经营管控转型，通过建立高效灵活的市场化机制和组织体系，逐步降低经营成本。